Sexta Unidad,





El crecimiento organizacional y su adaptación al entorno.


En términos de enfoque organizacional, las OFCC diseñaron y transformaron sus estructuras organizacionales en función de una mejor adaptación al entorno. Se inicia el proceso a mediados de los 80s cuando dieron el paso a una gestión organizacional más técnica y especializada en la gestión de la administración y, casi, simultáneamente en la captación de dineros de terceros no asociados. No obstante la decisión de recibir recursos financieros del público en general no estuvo acompañada, en sus inicios de un buen soporte administrativo.

Los crecimientos vertiginosos de las OFCC se dieron precisamente por ciertos cambios del entorno al cual era necesario adaptarse so pena de desaparecer. “Había que crecer, el entorno lo exigía y lo permitía” (t.e.24)88 comentaba el gerente general de COOMEVA en la entrevista para los fines de ésta investigación. Fueron muchas las cooperativas que en ese proceso de adecuación al entorno tuvieron crecimientos desmesurados en sus estructuras formales, lo que desbordó la capacidad de conducción de sus dirigentes. Por las circunstancias y exigencias del mismo entorno, se enfocaron en el crecimiento dejando en segundo lugar el desarrollo organizacional como tal.

De la misma forma hubo también organizaciones que en este proceso fueron más prudentes. La cita siguiente nos da una claridad al respecto. “En los primeros 20 años la gerencia general de CUPOCREDITO fue cautelosa de abrir otras sucursales fuera de las principales en Bogotá, porque ella carecía de la tecnología necesaria para proveer transacciones seguras y una buena comunicación. A partir de 1985 CUPOCREDITO comenzó un proceso de expansión principalmente en comunidades rurales en departamentos cercanos a Bogotá (Cundinamarca, Boyacá y Meta). En 1995 se tenía ya 111 sucursales distribuidas en cinco regiones del país”. (Banco Mundial, CUPOCREDITO: Estudio de caso en microfinanzas, 1997: 6)

A mi manera de ver los cambios del entorno al final de la década ochenta, en lo que tiene que ver con el mercado de las OFCC, estuvieron mediatizados por dos elementos: El primero está relacionado con la captación de dineros del publico en general (terceros no asociados) dentro del mercado financiero por las cooperativas (flujos de capital de corto plazo principalmente). El segundo elemento son las regulaciones legales en torno a la especialidad financiera tanto a los organismos de grado superior como a las cooperativas de ahorro y crédito. Hablamos concretamente del decreto 2263 de 1984 (reconocimiento de un régimen excepcional para estas organizaciones que captaban dineros de terceros); el decreto 1659 de 1985 (definición de los organismos cooperativos que se les permitía la actividad financiera excluyendo las cooperativas multiactivas e integrales); y el decreto 1876 de 1987 (plantea la relación a 10 veces entre obligaciones con el publico, y el capital social y el fondo de reserva legal). Estos dos elementos fluctuaron bajo un ambiente de desprestigio al SFTC por lo sucedido en las crisis financiera de 1982, y la aparición “formal” de circulación masiva de dineros “calientes” y/o ilícitos (ambos conocidos como capitales golondrinas) en la economía colombiana.

Ya en los 90s, con la presión de la liberalización de los mercados financieros; la concentración de la banca colombiana en dos grupos económicos principalmente; y la penetración de capitales internacionales financieros, las OFCC experimentan una transformación de entorno y la necesidad de reestructurarse en sus estructuras organizacionales. Para mantenerse como organizaciones empresariales en esas nuevas condiciones tenían que adecuar sus estructuras en función del mercado, con las implicaciones que devienen de la economía insolidaria. O, y como segunda posibilidad, volcarse nuevamente hacia sus asociados y base social, con la implementación de una reorientación de su quehacer organizacional. Primó la primera tendencia, y hubo una disposición generalizada de las OFCC a competir, codo a codo, con el sector bancario tradicional, con el beneplácito (apoyados y/o asesorados) por algunas organizaciones gremiales de tercer grado como la confederación de cooperativas colombianas COONFECOOP, y la asociación de cooperativas ASCOOP.

Críticos de este proceso consideran que la reorientación del quehacer organizacional se pudo haber enfocado en tres aspectos: El primer aspecto rescatando el concepto de cooperación como categoría económica ligada al desarrollo humano e inscrita en una teoría para la gestión de organizaciones (la cooperación convertida en fuerza productiva, factor económico y métodos de gestión), que surge como mecanismo para hacer frente a las falencias y contradicciones que en un momento determinado se gestan dentro de un sistema socio-económico, que agreden a un grupo o comunidad determinada. Sobre este tema existen aportes teóricos, muchos de ellos basados en evidencias empíricas (en Colombia, entre otros, Gonzalo Pérez Valencia, “Mutualismo y Economía Social”, op. Cit.).

El segundo aspecto tiene que ver con la solidaridad como categoría filosófica enmarcada como un especial comportamiento de los humanos, resultado de su sociabilidad. No entendida en sus acepciones teológicas y éticas tradicionales (caridad, misericordia, compasión, etc.) sino como se definió en la cita número 12 del primer capitulo. Sobre este tema también existen aportes teóricos (en Colombia Hernando Zabala Salazar, “Las teorías sobre la Solidaridad y el porvenir de la cooperación”, op. Cit.).

Y un tercer aspecto en crear esfuerzos originales para conceptuar e implementar nuevos modelos de administración. La aplicación de prácticas posmodernas de administración en contextos cooperativos, debe significar también la interiorización de una cultura de la administración cooperativa con fundamentos en una filosofía de desarrollo organizacional solidario. Desde esta lógica hay que hacer necesariamente una clara diferenciación entre la cultura de la administración solidaria, de la cultura gerencial general, diferenciando sus extrapolaciones: el gigantismo; el gerencialismo; y el eficientismo.

El crecimiento organizacional manifestado en el aumento de la captación de recurso externos (dinero de terceros no asociados), se convirtió en la principal fuente de ingresos para las OFCC tanto en los finales de la década de los 80s como en los años 90s. Dentro de esta diversificación de las fuentes de recursos financieros, se dejó de lado o en un segundo plano la captación por concepto de ahorros que resulta muy barata y con implicaciones positivas para la base social en el sentido de crear una cultura del ahorro, entre otros elementos. Una mirada a las principales cuentas de los estados financieros (Balance General y estado de Perdidas y Ganancia) de las OFCC, confirman dichas afirmaciones.

Lo anterior, como consecuencia lógica, generó una transformación de la estructura formal que se vuelca a los terceros no asociados, repercutiendo directamente en tres de sus componentes: En la estructura organizativa en la medida que hubo cambios de tipo funcional y creación de instancias especificas con rediseños de las líneas de mando, y la aparición de organismos de asesoría externa o staff de apoyo; en los sistemas de objetivos y metas ya que la razón de ser de estas organizaciones empezó a ser tergiversada por la creación de las diferentes políticas organizacionales; igual sucedió con las políticas de personal, incentivos y sanciones (en especial la vinculación de personas con un claro perfil solamente financiero, y la creación de incentivos evaluados con indicadores sobre captación de dinero). Las estructuras formales o esquemas organizacionales evolucionaron en este sentido, en respuesta a estas necesidades especificas de captación de dinero de terceros.

Indudablemente el crecimiento organizacional también generó transformaciones en la estructura informal o estructura social que se manifestaron en las relaciones de poder y autoridad principalmente con los tecnócratas cooperativos entre otros; y en las diferentes expectativas e intereses que se generaron en la base social. Sobre el particular en el capitulo 4 se abordarán estos temas.

En la tercera fase de crecimiento y desarrollo organizacional, la adaptación al entorno de las OFCC a partir fundamentalmente de sus crecimientos, estuvo precedida por tres estructuraciones (Burocracia maquinista, Burocracia profesional, y la configuración divisional) y tres nuevos diseños de organización (Organización lineal, organización funcional y organización mixta).

En lo que respecta al desarrollo organizacional va de la mamo con el proceso de resistencia al cambio eliderazgo y la inteligencia emocional, a continuacion unos videos en donde nos plasman ciertas ideas y nos aclaran dudas.



 

 







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