Séptima Unidad, Gerencia para proyectos

 



Gerencias para proyectos

Qué es un proyecto


Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez.

Que es la gerencia de proyectos (Project management)


Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio.
Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos.

La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.

Historia de la gerencia de proyectos


En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales, basados en los gráficos Gantt – una representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los años 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.

En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas y herramientas. Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia.

Estructura de matriz organizacional

En el sistema tradicional de management, generalmente conocido como vertical o de función en línea, las personas responden a la cúpula de la organización vía una cadena de mandos. Este tipo de gestión suele definirse como estructura piramidal, porque la cantidad de gerentes disminuye a medida que se asciende en la escala institucional.

El nuevo esquema de gestión, ya muy extendido, se basa en una estructura de matriz usualmente descripta como sistema horizontal.

En la mayoría de los casos, el esquema de matriz no reemplaza al sistema jerárquico convencional, sino que se le yuxtapone. Todos los individuos siguen respondiendo a los mandos de línea, pero muchos también tienen responsabilidades contingentes y responden a un miembro de equipo o grupo de proyecto que, a su vez, reporta al jefe. Luego, todos los líderes de proyecto responden ante un coordinador central, quien depende del director de Investigación y Desarrollo, ya dentro de la pirámide.

Ventajas e inconvenientes

A menudo, el sistema de matriz se adopta para administrar proyectos, porque depara a la compañía los beneficios siguientes:

  1. Mejora el control de gestión. Ofrece una alternativa a la gerencia de línea y es un medio más fácil de monitorear estado y progreso de diversos proyectos. Ayuda a dirimir conflictos entre requerimientos de proyecto y roles funcionales de varios departamentos.
  2. Aumenta la flexibilidad del sistema empleado para impulsar proyectos.
  3. Permite a la gerencia superior visualizar más individuos.
  4. Mejora la percepción de objetivos, estado y problemas del proyecto.
  5. Aporta un sencillo mecanismo para solicitar, recibir y procesar datos de todos los departamentos, grupos y funciones relevantes.
  6. Aplica capacidades y recursos en forma flexible y eficaz a múltiples proyectos.
  7. Alcanza objetivos de proyecto con mayor eficiencia, pues el equipo actúa de consuno, como grupo.
  8. Permite a profesionales capaces trabajar en varios proyectos sin abandonar su área de pericia específica.
  9. Permite revisar la cartera íntegra de proyectos, con lo que facilita evaluaciones, modificaciones o reorientaciones.
  10. Crea más posiciones de liderazgo dentro de una organización.
  11. Provee mayor capacitación a más personal para papeles de liderazgo.
  12. Tiende a elevar la moral de la gente.
  13. Mejora la comunicación multifuncional y la difusión de información entre diferentes departamentos y grupos que trabajen en un proyecto.

Los argumentos contra el sistema de matriz se cifran en que diluye autoridad y crea dobles lealtades; especialmente si aparece un régimen de subordinación formal al mismo nivel administrativo que los gerentes de línea. Esto puede llevar a una rivalidad indeseable entre éstos y sus colegas de matriz. El esquema, entonces, exigirá mayores esfuerzos interpersonales para operar eficazmente y, por tanto, insumirá más tiempo. También suele ser difícil para los ejecutivos de proyecto evaluar el aporte de cada miembro del equipo, dado que gran parte del trabajo se realiza dentro de las responsabilidades de línea de cada uno. Por ende, los inconvenientes son éstos:

  • Miembros y jefes de proyecto responden a ejecutivos separados.
  • Debe monitorearse y controlarse una estructura jerárquica adicional.
  • Asignar recursos puede ser más dificultoso.
  • Deberán tomarse y capacitarse administrativos adicionales.
  • Hay significativo potencial de desacuerdos y conflictos de poder entre ejecutivos de línea y de matriz; particularmente, sobre prioridades, competencia por recursos y autoridad.
  • Políticas y procedimientos operativos normales pueden exigir demasiado tiempo para formular e implementar.

Conflictos en un entorno de matriz

Lo ideal ­o sea, dos sistemas operando en completa armonía­ es difícil de llevar a la práctica.

En general, los individuos eligen uno de ambos sistemas para resolver problemas ligados a ascensos, ajustes salariales y otras cuestiones administrativas. Si el representante de un sistema tiene igual peso que el del otro en esa materia, hay serias posibilidades de fuerte conflicto, pues cada cual pugnará por una posición superior. Si, por el contrario, un sistema se define como predominante, entonces habrá más posibilidades de alcanzar relaciones operativas armónicas y facilitar soluciones a problemas. Dentro de cada esfera, tenderán a imponerse ciertos problemas y cuestiones administrativas.

Es importante lograr que estas distinciones se les hagan tan claras como sea posible a todos los empleados incluidos en ambos sistemas.

Los conflictos que ocurren entre ejecutivos de línea y matriz suelen referirse a los tipos de decisiones atribuibles a la órbita de cada uno y cómo delimitarlos. Una forma de resolver situaciones complejas que involucren a mucha gente es definir bien los principales roles individuales atinentes a tomas de decisiones. Estos papeles incluyen a individuos que:

  1. tengan autoridad final de aprobación,
  2. deban consultarse pero sin poder de veto,
  3. puedan desarrollar alternativas y aportar análisis,
  4. debieran ser informados sobre decisiones hechas y
  5. tengan responsabilidad de implementar una decisión ya adoptada.

Matrices fuertes vs. matrices débiles

Una matriz perfectamente equilibrada es aquélla donde los gerentes de línea están, en poder y autoridad, a la par de sus colegas de matriz y los líderes de proyecto. Esta situación es, irónicamente, el tipo más inestable de matriz, porque hay fuerzas dentro de cada grupo constantemente a la búsqueda de inclinar el fiel en favor suyo.

Si los ejecutivos de matriz y proyecto ganan, emerge una matriz fuerte. Si ganan los de línea, la matriz será débil.

En una compañía u organización similar, el equilibrio de poder lo determinan usualmente los gerentes superiores. Una forma de afectar ese equilibrio es modificar el nivel corporativo al cual responden los gerentes de matriz y proyecto. Reunir miembros del proyecto físicamente, como grupo, tiende a consolidar la matriz, así como dejarlos repartidos entre sus departamentos funcionales tiende a debilitarla.

El grado de facultades decisorias que los gerentes de línea tengan en actividades de proyecto será indicador principal de solidez en la matriz.

Programando actividades de proyecto

Algunos de los métodos más populares para programas actividades de proyecto son los llamados puntos claves (mojones), Gantt y Pert (en castellano, Terp). Pasa a analizarse brevemente cada uno.

Puntos claves

Puntos claves o mojones son las principales intersecciones de tiempo o fases en la vida de un proyecto. Por ejemplo, en un emprendimiento relacionado con farmacéutica, los mojones usualmente incluyen:

  1. Conformación del proyecto.
  2. Ordenamiento de la investigación sobre nueva droga.
  3. Fase 1 (comienzo, fin).
  4. Fase 2 (comienzo, fin).
  5. Fase 3 (comienzo).
  6. Registro de aplicaciones de la nueva droga.
  7. Solicitud de aprobación de la nueva droga.
  8. Aprobación de la nueva droga.
  9. Puesta en marcha de la producción.

Los cronogramas por mojones raramente basten, de por sí, para armar un programa adecuado de proyecto. No obstante, pueden resumir un gran volumen de información, evitar complejidades y ofrecer a las personas una referencia básica para calibrar progresos, incluyendo fechas de inicio y terminación. Si bien los cronogramas por fases claves son fáciles de preparar y revisar, no indican en realidad interrelaciones entre actividades ni dan detalle alguno sobre el plan del proyecto.

Diagrama de Gantt

Es el gráfico formado por líneas o barras partiendo de un eje de tiempo, usualmente expresado en semanas, meses y años. Este tipo de gráfica puede modificarse de muchos modos, por ejemplo al representar el tiempo necesario para completar varias partes de una tarea general mediante una barra, subdividida por líneas sombreadas, espacios abiertos u otras marcas. Algunos inconvenientes del método son: no resultar apto para muchos proyectos grandes o complejos, y no ilustrar interacciones entre actividades. Como ocurre con el diagrama de mojones, el de Gantt puede subrayar uno o algunos aspectos de un proyecto más amplio. Las actividades fuera del camino crítico pueden identificarse con símbolos específicos, como los señalados.

Técnica para evaluación y revisión de programas (Terp)

Terp (en inglés Pert: program evaluation and review technique) es algo más complejo que los dos métodos anteriores e ilustra la interdependencia entre muchas actividades. Las gráficas Terp (o las Gantt) vienen generalmente acompañadas con listas de las actividades separadas que se muestran. Suele ser deseable hacerlas por grupo o departamento individual responsable de ellas. Las listas pueden luego ser empleadas como herramienta de planificación por esos mismos grupos.

Las Terp, al igual que sus metodologías afines (camino crítico, programación por precedencia, etc.), suelen definirse a menudo como métodos en red, pues ilustran y explican cómo seguir múltiples procesos en un proyecto.

Este enfoque puede documentar el camino crítico a través del cual se identificarán actividades que limiten la tasa de progreso.

Si los pasos marcados como críticas se demoran, se prolongará el tiempo para terminar el proyecto: cada evento en un diagrama Terp puede verse como un mojón, aunque menor, en la mayoría de las situaciones.

En tanto el método por camino crítico aporta un solo estimado del tiempo necesario para completar una actividad, la Terp requiere estimados para el mejor caso, el peor y el más probable. Estas tres proyecciones se usarán, entonces, para generar un solo estimado de tiempo. Para usar el sistema Terp, hacen falta:

  1. Un conjunto bien definido de actividades que constituyan un proyecto. Por lo común, se listan de 20 a 70.
  2. Actividades interrelacionadas con otras y conducidas en determinado orden.
  3. Capacidad de designar qué actividades pueden iniciarse y pararse independientemente una de otra.
  4. Indicios sobre tiempo requerido para completar cada actividad o sus probabilidades de éxito.

Exito en la gestión de proyectos

La gestión de proyectos significa una base racional para asignar recursos por actividad y ayuda a enfocar la atención en planes para alcanzar las metas institucionales.

Identifica factores que limitan avances e mejora la eficiencia con la que se lleva a cabo el trabajo. En compañías con muchos proyectos simultáneos en desarrollo, el esquema de matriz se ve, en general, como el más apropiado para manejar tantos proyectos. Unos pocos y breves conceptos sobre gestión de proyectos cerrarán esta sección.

Usualmente, éxito se define como el logro de objetivos propuestos, lo antes posible. Esto puede implicar que la terminación de un proyecto defectuoso se juzgue exitoso si se ha alcanzado rápida y eficientemente. En realidad, los mejores síntomas de éxito en un proyecto son la actitud del equipo, la capacidad del líder para defenderlo, la calidad del plan de desarrollo, su valor comercial, el apoyo de la gerencia superior y las tradiciones de la organización.

Para calcular el número de personas y el monto de recursos necesarios a un proyecto, es importante considerar tanto la amplitud como la profundidad de cada uno en el sistema.

Amplitud se refiere, primariamente, a la cantidad de proyectos en ese sistema; profundidad alude al número de actividades ejecutadas en cada proyecto. Los aumentos en amplitud o profundidad deben ser evaluados con frecuencia en organizaciones que tengan cierto control sobre el equilibrio entre ambas. Un objetivo de estas evaluaciones es asegurar que el equipo de proyecto no desborde su tarea original ni se vaya por la tangente y que cumpla esos objetivos. También debe sopesarse la amplitud y la profundidad del propio sistema de proyectos.


 

 
 
       


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